敘事醫(yī)管（七） 汾陽(yáng)園的激情歲月（上）高解春 <p class="ql-block"> 新開(kāi)公眾號(hào)“高處解春”，將新浪博客的400多篇博文搬去公眾號(hào)，16年前寫下的《別了，我永遠(yuǎn)的汾陽(yáng)園！》再次引起波瀾。幫我整理公眾號(hào)的編輯、《敘事醫(yī)學(xué)》雜志社長(zhǎng)邵衛(wèi)東建議我寫寫汾陽(yáng)園醫(yī)院管理的故事，于是思緒又回到那激情四溢、艱辛探索、成績(jī)斐然的四度春秋。</p><p class="ql-block"> 2001年10月18日，我揣著復(fù)旦大學(xué)眼耳鼻喉科醫(yī)院院長(zhǎng)的任命書，站在汾陽(yáng)園迎門的那棵歪脖子鳳楊樹下，疊疊的云層不見(jiàn)一縷陽(yáng)光，深秋的風(fēng)將幾片枯黃的樹葉凄凄吹下。我的心情則是欣喜和忐忑交集。三年前離開(kāi)兒科醫(yī)院去上醫(yī)任校產(chǎn)處長(zhǎng)，恰遇復(fù)旦大學(xué)與上醫(yī)兩校合并，任醫(yī)學(xué)科研處處長(zhǎng)半年后再與復(fù)旦科研處兼并。這次回附屬醫(yī)院任院長(zhǎng)，滿足了作為一把手做醫(yī)院管理的夙愿，有一方熱土可以實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，有一個(gè)舞臺(tái)可以展示自己的真情；但上任前學(xué)校黨委書記的諄諄告誡猶在耳邊：歷史的原因，這個(gè)醫(yī)院的眼科和耳鼻喉科關(guān)系比較微妙，人際關(guān)系比較復(fù)雜，是附屬醫(yī)院中兩個(gè)匿名信較多的單位之一，如何團(tuán)結(jié)班子，依靠廣大員工，把各項(xiàng)工作做好是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)……。正值不惑之年，在職場(chǎng)上還算順風(fēng)順?biāo)奈?，望著那?shí)習(xí)時(shí)夢(mèng)寐以求、分配時(shí)擦肩而過(guò)、熟悉而又陌生的汾陽(yáng)園的老白樓，盡管有幾絲憂慮，更多的還是躊躇滿志。</p><p class="ql-block"> 一個(gè)小兒外科出身的醫(yī)院管理者，只身來(lái)到以眼科和耳鼻喉科為重點(diǎn)學(xué)科的?？漆t(yī)院做院長(zhǎng)，第一件事做什么？依靠誰(shuí)來(lái)進(jìn)行醫(yī)院管理？踏上醫(yī)院管理之途后，盡管幾次換崗，我從來(lái)是只身上任，從不帶人。因?yàn)槲铱傁嘈潘狡渌H，只能領(lǐng)導(dǎo)和自己有關(guān)系和聽(tīng)話的人是不合格的管理者；陶鑄人才，選賢任能才是現(xiàn)代管理者的所為。另外，管理職場(chǎng)鐵打的營(yíng)盤流水的兵，你不可能對(duì)你帶來(lái)的人的整個(gè)職業(yè)仕途負(fù)責(zé)，這種情債我是不會(huì)欠的。我意識(shí)到，在高等院校、附屬醫(yī)院這樣科技含量甚高、知識(shí)高度密集的單位，僅僅用組織任命的法定權(quán)利、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)利、強(qiáng)制權(quán)利是不夠的，要用以誠(chéng)相待和鞠躬為眾的精神去啟發(fā)、激勵(lì)和引導(dǎo)員工，要把他們當(dāng)作良師益友，班子和全院職工的團(tuán)結(jié)和凝聚力才是醫(yī)院發(fā)展的推動(dòng)力。我踏進(jìn)汾陽(yáng)園的前三個(gè)星期，對(duì)班子成員、前任院長(zhǎng)、眾多退休老專家、所有中層干部，甚至護(hù)士長(zhǎng)逐一訪談?？紤]醫(yī)院人事關(guān)系復(fù)雜的特殊性，我要求別跟我講過(guò)去的恩恩怨怨，我沒(méi)時(shí)間也沒(méi)精力來(lái)理順這一切，我們只談明天該怎么做？最大的障礙是什么？您的建議？</p><p class="ql-block"> 訪談中得知，眼耳鼻喉科醫(yī)院的排外意識(shí)很強(qiáng)烈：醫(yī)院的院長(zhǎng)一直都是眼科和耳鼻喉科專家出身的管理者輪流執(zhí)政；前面有兩輪外派的黨委書記都沒(méi)有干滿任期，甚至在退休前幾個(gè)月被迫調(diào)離……。而今，不僅在任黨委書記關(guān)湧是三年前從華山醫(yī)院調(diào)任，連院長(zhǎng)都由院外調(diào)來(lái)一個(gè)小兒外科出身的醫(yī)院管理者，汾陽(yáng)園的員工在感情上無(wú)法接受。在我上任前就已有許多匿名信鋪天蓋地地飛向復(fù)旦、上醫(yī)，甚至各附屬醫(yī)院，只有我一個(gè)人被蒙在鼓里，怡然自得地上任后才如夢(mèng)初醒。屋漏偏逢連夜雨，我訪談還沒(méi)結(jié)束，一個(gè)涉及行政副院長(zhǎng)、基建科長(zhǎng)、設(shè)備科長(zhǎng)、三產(chǎn)總經(jīng)理和維修組長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)重案被揭開(kāi)，隨著5、6個(gè)人被逮捕，我正手忙腳亂地填補(bǔ)那幾乎遍及基建設(shè)備后勤的管理塌方，醫(yī)院中已有人根據(jù)我上任當(dāng)天那個(gè)行政副院長(zhǎng)把放療樓300多萬(wàn)的基建合同讓我簽字被我拒絕，一周后我調(diào)整設(shè)計(jì)方案，以160萬(wàn)簽合同，于是就說(shuō)是我的“火眼金睛”送他們鋃鐺入獄。如此把一個(gè)立案年余的反腐涉案說(shuō)成我上任三把火的“下馬威”，由此造成的信任危機(jī)和深重壓力可想而知！如何把組織賦予的法定權(quán)利轉(zhuǎn)變?yōu)獒t(yī)院的凝聚力，如何讓自己融入汾陽(yáng)園？班子團(tuán)結(jié)、嚴(yán)明紀(jì)律、嚴(yán)于律己是立足之本：我們制定了班子議事制度，黨政聯(lián)席會(huì)議議程必須前兩天書面報(bào)審，書記院長(zhǎng)、分管領(lǐng)導(dǎo)基本商得一致才能上會(huì)，改變了過(guò)去會(huì)上扯皮、勢(shì)不兩立的難堪；院周會(huì)、中層干部會(huì)拒絕遲到，議事不議人，嚴(yán)禁人身攻擊，扭轉(zhuǎn)了過(guò)去常常面紅耳赤的尷尬；醫(yī)院發(fā)生醫(yī)療事故后有人醫(yī)鬧，我親自帶領(lǐng)醫(yī)務(wù)科長(zhǎng)與家屬代表談判，迅速妥善平息，后續(xù)制定了醫(yī)療糾紛處理流程；我每天騎自行車上班，非公務(wù)不用公車；為了避免食堂吃飯員工打“人情菜”，我中午就在辦公室一個(gè)蘋果，幾片餅干“健康午餐”；我在院刊中撰文《汾陽(yáng)園，我的夢(mèng)系所在!》真情告白：“在這里，我將奉獻(xiàn)人生的又一段時(shí)光，與汾陽(yáng)園的鳳楊樹一起見(jiàn)證這方熱土上美麗精致的變化過(guò)程；在這里，我將再度歷經(jīng)數(shù)十個(gè)青燈黃卷，廢寢忘食的歲月，與汾陽(yáng)園的白樓一起見(jiàn)證全國(guó)一流眼耳鼻喉科學(xué)術(shù)基地和臨床醫(yī)學(xué)中心的崛起”。</p><p class="ql-block"> 人們對(duì)管理者的評(píng)價(jià)，不是看你的表白，聽(tīng)你的誓言，而是要看你能解決什么問(wèn)題，給這里帶來(lái)什么變化？初入汾陽(yáng)園的我，走遍醫(yī)院的每一個(gè)角落，發(fā)現(xiàn)有個(gè)奇怪的現(xiàn)象：一邊是大量的病人掛不上號(hào)，住不了院，做不了手術(shù)；一邊是醫(yī)生每周只看二個(gè)半天門診，名專家一周只有半天門診，手術(shù)室下午空空蕩蕩；不少醫(yī)生利用周末外出走穴手術(shù)，常常是周五下午醫(yī)生就沒(méi)人影，周一上午還有醫(yī)生遲遲未到。有人學(xué)說(shuō)給我聽(tīng)：某個(gè)周末，我院的三個(gè)醫(yī)生上了同一航班的飛機(jī)，相互裝著沒(méi)看見(jiàn)，最后到了同一醫(yī)院的同一手術(shù)室洗手時(shí)才相視一笑。究其原因，主要是醫(yī)院過(guò)于平均的“大鍋飯”、沒(méi)有體現(xiàn)個(gè)性和勞務(wù)價(jià)值的薪酬分配制度，使身懷絕技和患者青睞的醫(yī)生們沒(méi)有在醫(yī)院門診和手術(shù)的積極性。我找來(lái)手術(shù)病例積壓最多的白內(nèi)障科主任，問(wèn)：“外出手術(shù)，人家醫(yī)院給你們多少錢？”，回答“院長(zhǎng)，真不少，一個(gè)手術(shù)1000元”，再問(wèn)：“每次能做幾個(gè)手術(shù)？”，“那很少，每次2到3個(gè)”。試問(wèn)：“如果醫(yī)院周末加班手術(shù)，每例勞務(wù)多少你們即愿意？”，答：“那病人很多，又無(wú)路途之累，每個(gè)手術(shù)500元都愿意”。面對(duì)患者的期盼和醫(yī)生的訴求，我們班子統(tǒng)一思想，摒棄了那時(shí)十分普遍的在定編定崗基礎(chǔ)上制定科室效益分配的方法，我們決定對(duì)關(guān)系到群眾切身利益的獎(jiǎng)金分配只做加法不做減法，在原有基本工資、院內(nèi)工資基礎(chǔ)上，效益工資從原來(lái)只強(qiáng)調(diào)收支結(jié)余提成改成部分按工作量分配，結(jié)合專家門診、特需病房、名專家和主要精英的特殊傾斜，周末手術(shù)津貼（每例600元）等。我給這種分配改革冠以一個(gè)理論性很強(qiáng)的名稱“按技術(shù)要素分配”。試行兩個(gè)月，專家門診量增加2—3倍，周六周日加班手術(shù)使月手術(shù)量增加2倍，出院時(shí)間下降3天，人均住院費(fèi)用合理下降，最關(guān)鍵的是專家骨干工作積極性和效率明顯提高，病人的看病難、手術(shù)難大大緩解。當(dāng)然，這種按貢獻(xiàn)、按需求的個(gè)性化分配，拉開(kāi)了不同科室、同級(jí)別同職稱醫(yī)生間的薪酬差距的做法，對(duì)傳統(tǒng)“大鍋飯”的挑戰(zhàn)，對(duì)我這個(gè)新任院長(zhǎng)和整個(gè)班子的擔(dān)當(dāng)還是很有挑戰(zhàn)的。我們適時(shí)召開(kāi)了職代會(huì)，將眼科耳鼻喉科民營(yíng)醫(yī)院發(fā)展對(duì)我們的挑戰(zhàn)，對(duì)醫(yī)院精英專家績(jī)效激勵(lì)的意義向職工代表講清楚，以決議形式明確醫(yī)院總體效益與全院職工二次分配掛鉤，曉之以理，動(dòng)之以情，邁出了改革成功的第一步。</p><p class="ql-block"> 分配拉開(kāi)差距形成的崗位間的不平衡的勢(shì)能，為競(jìng)爭(zhēng)上崗創(chuàng)造了條件。但在一個(gè)長(zhǎng)期一崗定終身、干部任命制的醫(yī)院，要實(shí)行能上能下，競(jìng)崗聘任的探索，談何容易？先從哪里下手？我們經(jīng)過(guò)認(rèn)真分析，全面權(quán)衡后，決定先干部后群眾，先機(jī)關(guān)后臨床，2002年3月啟動(dòng)了職能科室崗位聘任。根據(jù)精簡(jiǎn)高效的原則，黨政辦、紀(jì)監(jiān)審、總務(wù)基建合署辦公，所有崗位在職責(zé)和權(quán)利明示的同時(shí)，不同科室不同崗位的薪酬系數(shù)也同步公示，職能科室薪酬系數(shù)與全院薪酬水平掛鉤。我們明確由臨床科室主任和醫(yī)院黨政班子一人一票，得票超過(guò)2/3的自然當(dāng)選，低于1/3的自然淘汰，1/3到2/3的由黨政班子討論后投票，如平票以黨委書記一票為準(zhǔn)。如此制度的設(shè)計(jì)，是為了強(qiáng)調(diào)職能科室對(duì)臨床科室的服務(wù)意識(shí)，杜絕任人唯親，更重要的是營(yíng)造透明公正的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。從來(lái)沒(méi)有的“要我干”變成了“我要干”，干部可以根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)、特長(zhǎng)、興趣、人際關(guān)系選擇崗位。15個(gè)科室，25個(gè)科主任崗位，中層干部變動(dòng)率達(dá)72%，行政科員變動(dòng)率43%，不少博士生、業(yè)務(wù)骨干通過(guò)競(jìng)崗充實(shí)職能科室，珍惜崗位、熱情服務(wù)、強(qiáng)調(diào)效率蔚然成風(fēng)。與此同時(shí)，根據(jù)學(xué)校要求，我們同時(shí)啟動(dòng)后勤社會(huì)化試點(diǎn)，將過(guò)去醫(yī)院包辦的小而全的保潔、保安、食堂、鍋爐、后勤都委托第三方服務(wù)公司管理，醫(yī)院工人編制員工保留待遇、委托管理，這是醫(yī)院運(yùn)營(yíng)體制和提高后勤服務(wù)水平的重要改革。</p><p class="ql-block"> 然而，盡管是順應(yīng)歷史潮流、遵循管理規(guī)律、摒棄僵化體制、煥發(fā)員工活力的改革，畢竟與長(zhǎng)期的習(xí)慣傳統(tǒng)相左，又涉及一個(gè)利益再分配的敏感問(wèn)題，在汾陽(yáng)園這樣一個(gè)環(huán)境下必然會(huì)遭到非議和抵抗。曾記得：那陰雨綿綿的四月，匿名信滿天飛，小字報(bào)貼到我家鐵門上，讓我滾回兒科去；那悶熱的周五，學(xué)校辦公室來(lái)電，我院后勤工人聯(lián)合另一進(jìn)行后勤社會(huì)化改革的附屬醫(yī)院，揚(yáng)言要到市政府門口游行示威……，流言肆虐，黑云壓頂。深知改革路途兇險(xiǎn)的我，在與學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)積極溝通和得到班子成員鼎力支持后，一腔熱血，義無(wú)反顧：屢屢走進(jìn)職能科室，與郁郁寡歡的競(jìng)崗落選同志促膝談心；只身前往鍋爐房、維修組，與群情憤沸的工人們直面對(duì)話，把改革初衷、改革對(duì)醫(yī)院發(fā)展的意義娓娓道來(lái)，在強(qiáng)調(diào)并非針對(duì)某個(gè)個(gè)人或某個(gè)群體而是趨勢(shì)必然的同時(shí)，承諾在職職工在退休前保證共享改革成果，二次分配全院公平均等。如此率直的直面溝通和切身利益的關(guān)注擔(dān)當(dāng)，終于獲得員工的認(rèn)可，在備嘗艱辛后，邁過(guò)了改革初期最嚴(yán)峻和令人感嘆的一個(gè)坎坷。</p><p class="ql-block"> 職能科室競(jìng)崗的“鯰魚效應(yīng)”使能上能下、有進(jìn)有退、雙向選擇的崗位聘任制被大家做接受，分配勢(shì)能引導(dǎo)下的全院競(jìng)崗聘任制成為汾陽(yáng)園機(jī)制改革的一個(gè)品牌。2003年3月啟動(dòng)的護(hù)理和輔助部門聘任，一攬子解決了人浮于事、人力資源配置不均衡的問(wèn)題，314個(gè)崗位中崗位變動(dòng)率17%，結(jié)合浦東分院開(kāi)設(shè)，在總編制不變的前提下落實(shí)了分院32個(gè)崗位。那兩個(gè)從口腔科和心電圖落聘的50多歲的技術(shù)員，重新學(xué)習(xí)獲得浦東分院高壓氧和耳測(cè)聽(tīng)的上崗證后愉快上崗的故事讓我感動(dòng)；職代會(huì)投票同意落聘職工可以帶職留薪待退的支持讓我欣慰；關(guān)涌書記和班子群策群力、各司其職、共同維穩(wěn)的舉措讓我備受鼓舞……。2004年3月最核心的醫(yī)生崗位聘任制啟動(dòng)時(shí)已水到渠成，所有副高以上醫(yī)生自由競(jìng)崗，有一個(gè)學(xué)科帶頭人和兩個(gè)副高職稱醫(yī)生完成學(xué)科流動(dòng)；數(shù)位醫(yī)生在評(píng)聘分離的機(jī)制下被低職高聘和高職低聘，適時(shí)開(kāi)展的亞學(xué)科三級(jí)管理和三級(jí)分配，一舉打破長(zhǎng)期困擾汾陽(yáng)園的兩科獨(dú)大的“斗雞眼”文化，眼科的玻璃體視網(wǎng)膜、青光眼、白內(nèi)障、視光學(xué)、眼表疾病、眼眶腫瘤和耳鼻喉科的耳聽(tīng)覺(jué)、顱底神經(jīng)、鼻科、咽、喉頭頸外科等亞學(xué)科與放療科、病理科、放射科、檢驗(yàn)科等學(xué)科構(gòu)成了均衡的?？漆t(yī)院學(xué)科群管理體系。2005年5月啟動(dòng)的護(hù)士分級(jí)管理崗位聘任，聘用文秘替代辦公室護(hù)士，更是在解決護(hù)理人才短缺、優(yōu)化人力資源上獨(dú)樹一幟，管理成果在《中華醫(yī)院管理雜志》刊出。</p><p class="ql-block"> </p>